지휘관만 벌써 다섯 번째 하고 있다. 지휘관을 할 때 마다 “과연 나는 올바른 지휘관인가?”라는 질문을 스스로에게 던지고 있지만 그에 대한 답을 쉽사리 내리기 어려웠다. 그러다 오히려 반대의 질문을 던지게 됐다. 나는 나쁜(독성) 리더일까?

‘독성 리더’는 미국 럿거스 대학 마르시아 휘커 교수가 1996년에 저술한 『Toxic Leaders』라는 책에서 처음 언급된 개념이다. 휘커 교수는 ‘독성 리더’를 자기중심적인 태도와 전제적인 관리 방식으로 조직 내 공포 분위기를 유발하는 리더로 정의했다. 독성 리더를 겪은 직원 중 절반은 업무 몰입도 하락을 경험하며, 이로 인한 회사의 생산성 손실은 인건비의 18% 수준에 달한다고 한다. 직원들은 조직 내에서 독성 리더를 겪는 경우가 많다고 응답하지만 안타깝게도 정작 ‘독성 리더’인 당사자는 이를 깨닫지 못하는 경우가 많다.

패스트 컴퍼니에 따르면 ‘독성 리더’는 크게 4가지 모습을 보인다고 한다.

첫 번째는 ‘두려움 조장’이다. ‘독성 리더’는 평소 부하들이 제시하는 아이디어나 의견을 자신에 대한 도전으로 간주하는 경우가 많아서 회의 중에 부하의 의견을 무시하거나 공개적으로 부정하는 모습을 자주 보인다. 리더가 부하에게 매사 비판적이니 조직 내에서는 자연스럽게 침묵하는 문화가 형성되기도 한다.

독성 리더가 보이는 두 번째 모습은 ‘신뢰 상실’이다. 부하들이 신나게 대화를 나누고 있는 회의실에 들어갔는데 그 순간 갑자기 어색한 침묵이 흐르고 대화가 중단됐다면 그 리더는 부하들에게 독성 리더일 수 있다. 이러한 현상은 리더와 부하간 신뢰가 충분하지 않다는 의미이다. 이는 평소 리더가 부하들과의 관계를 ‘인간 대 인간’이 아닌 ‘업무 대 업무’로만 대했다는 반증이기도 하다. 부하들과 신뢰를 구축하는 방법은 그리 거창하지 않다. 개인 관심사, 최신 트렌드 공유 등 일상의 간단한 대화로부터 신뢰를 쌓아나갈 수 있다.

독성 리더의 세 번째 모습은 ‘동기 박탈’이다. 리더는 늘 어떻게 하면 일을 더 효율적으로 할 수 있을까, 또 더 많은 성과를 낼 수 있을까에 대해 고민 하게 된다. 그러다 보니 리더는 디테일하게 업무를 통제하려 한다. 사실 리더의 디테일한 업무 통제는 성과를 창출하기보다는 부하들의 자신감을 떨어뜨리고 열심히 일하고자 하는 의지를 빼앗아 갈 가능성이 더 크다.

독성 리더가 보이는 마지막 모습은 ‘경청 부족’이다. 독성 리더는 부하의 의견에 귀 기울이지 않고 일방적으로 자신의 할 말만을 하는 경우가 빈번하다. 끊임없이 자신의 주장을 설파하는 것에만 익숙해서 말을 중단하고 타인의 의견을 들어야 할 타이밍을 모르는 경우가 많다. 부하들은 이러한 리더의 모습에 불쾌함을 느끼며 점점 리더와 소통하는 일을 꺼리게 된다. 리더는 부하들의 의견을 귀 기울여 듣고 인내심을 갖고 이를 이해하려고 노력해야 한다. 자존심은 잠시 접어두고 부하들이 상호 간 대화에 더 많은 시간을 투자할 수 있도록 장려하는 것이 필요하다.

부하들은 리더의 기분과 행동에 굉장히 예민하게 반응한다. 리더로서 부하들을 누구보다 세심하게 돌보고 동기를 부여하고 있다고 생각할 수 있지만 부하들이 바라보는 리더의 모습은 정반대일 수 있다. 지금, 혹시 자신이 ‘독성 리더’의 모습을 보이고 있지는 않은지 한 번 되돌아보고 ‘독성 리더십’이 아닌 ‘긍정 리더십’을 발휘해보기 바란다.