린 캔버스 작성하기

 
BMC와 쌍벽…핵심지표·해결방안 등 9개 블록으로 구성
초기 스타트업에 적합…고객 문제·기존 솔루션 등에 집중
객관적 시각으로 아이디어 살펴볼 수 있어 장점


지난주에 비즈니스 모델의 대표적인 프레임워크인 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas·BMC)에 대해 설명을 했는데 이번에는 BMC와 쌍벽을 이루는 린 스타트업 캔버스(Lean Startup Canvas)에 대한 정부를 공유하고자 한다.

린 스타트업 캔버스는 『린 스타트업』의 저자인 애시 모리아(Ash Maurya)가 소개한 비즈니스 분석 프레임으로 창업 전의 검증 단계에서 많이 쓰인다. 얼핏 보면 BMC와 유사해 보이지만 좀 더 고객이 겪고 있는 문제나 기존의 솔루션 등에 집중하고 있으며 초기 스타트업 입장에서는 BMC보다 더 적합한 구조라는 평가를 받고 있다. 린 스타트업 캔버스 역시 본인의 아이디어를 좀 더 객관적인 시각으로 바라볼 수 있도록 하는 장점이 있고 BMC와 동일하게 9블록으로 구성돼 있으며 자세한 내용은 아래와 같다.

문제(Problem)

고객이 겪고 있는 문제, 불만, 고통받고 있는 점 등을 단순화해서 기록하는 것을 말한다. 너무 많은 문제는 핵심에 집중하지 못하게 하기 때문에 3개 이내의 문제점만 기록하는 것이 좋다. 일반적인 비즈니스는 고객이 한 그룹이지만 만약 플랫폼 사업자라면 수요자와 공급자 모두를 확보해야 하기 때문에 양쪽 그룹이 겪고 있는 문제점을 모두 작성해야 한다. 문제를 모르는 게 정말 큰 문제이지 문제를 명확히 알면 해결할 수 있다. 예를 들어 기존의 이커머스 사업자들의 배송이 너무 느리다는 고객의 불만에서 쿠팡의 로켓배송이 나왔고 송금하는데 너무 복잡하고 번거롭다는 불편함에서 토스가 출시됐다.


해결방안(Solution)

앞서 ‘문제’에서 고객이 겪고 있는 문제 3개를 기술했다면 그 문제를 해결하기 위한 3가지 핵심적 기능을 기술해야 한다. 고객 인터뷰나 시장 조사를 통해 문제를 해결할 수 있는지, 기술적으로 구현 가능한지 사전에 충분히 검토해야 한다. 문제를 명확히 하였으나 해결방안이 신통하지 않다면 좀 더 준비하거나 때를 기다려야 한다. 기존의 솔루션보다 압도적으로 좋은 해결방안을 제시할 수 없다면 사실상 폭발적인 성장을 만들어 내기는 어렵다고 봐야 한다.


핵심지표(Key Metrics)

핵심지표는 회사의 근간이 되는 중요한 지표로서 관리하고 있는 성과 지표 중에서 가장 중요한 2~3개를 선정한 것을 말한다. 핵심지표는 회사의 생존 가능성, 사업의 성장 속도를 가늠할 수 있는 가장 직관적이면서 명확한 지표가 된다. 일반 기업에서도 성과의 기준을 만들어 측정하고 관리하기 위해 KPI(Key Performance Indicator)라는 용어를 자주 사용한다.


고유의 가치제안(Unique Value Proposition)

제품이나 서비스를 구매해야 하는 이유와 차별성을 말한다. 기업은 고객이 처한 문제를 다른 경쟁사보다 효율·효과적인 방법으로 해결할 수 있어야 한다. 그래야 고객이 다운로드, 회원가입, 구매, 재구매, 친구 소개 등과 같은 액션을 취하게 되고 지속적으로 우리의 제품이나 서비스를 사용하게 된다.


경쟁우위(Unfair Advantage)

경쟁자와 비교해 차별화된 기술 우위, 시간 우위, 조직 우위 등이 있는지에 대한 부분이다. 경쟁자보다 3배만 더 빠르고, 편하고, 쉽고, 만족감을 줄 수 있다면 사업에서 승자가 될 수 있다고 하는데 사실 3배라는 것이 말이 쉽지 상당히 어려운 목표이기도 하다. 만약 경쟁자와 모든 면에서 비슷한 수준의 역량이라면 결국 광고, 마케팅, 브랜딩, 영업력에 의해 승패가 결정되기도 하는데 이런 상황에서는 자금력이 있는 곳이 이기게 된다. 따라서 경쟁사 대비 어떤 차별화 요소가 있는지 분석하고 정의해야 한다.


채널(Channels)

오프라인 산업에서 말하는 유통경로가 여기에 해당한다. 온라인 기업들은 일반적으로 인터넷이나 모바일을 기반으로 서비스를 전달하고 커뮤니케이션을 하게 된다. 기존에는 생산자-도매-소매-구재자와 같은 유통구조가 많았으나 많은 기업들이 디지털 트랜스포메이션을 통해 유통구조를 혁신적으로 개선하면서 D2C(Direct to Customer)가 대세를 이루고 있다. D2C는 생산자가 중간 유통 단계를 거치지 않고 고객에게 바로 판매하는 것을 말한다. 예를 들어 나이키나 애플과 같은 회사들이 공식 홈페이지, 일명 ‘공홈’을 통해 제품을 판매하는 것을 말한다.


고객군(Solution)

우리가 만들려는 제품이나 서비스의 주요 고객이 누구인가에 초점을 맞춘다. 나이, 지역, 성별, 성향, 직업 등을 세분화해 고객 페르소나를 정의하면 사업 전략이나 마케팅 전략을 세울 때 도움이 된다. 결국 고객이 모이면 시장이 된다. 마케팅 관점에서 페르소나를 설정한다는 것은 브랜드의 이미지를 나타낼 수 있는 구체적인 개성을 지닌 가상의 인물을 설정하는 것이다. 다시 말해 가장 핵심이 되는 고객, 가장 중요한 고객, 가장 집중해야 하는 고객이라고 말할 수 있다. 참고로 배달의민족 초기 고객은 ‘강남에 혼자 사는 20대 초반의 남성’이었다. 규모는 작은 시장이겠지만 이 시장에서 1등을 해 확산하면서 결국 전국으로 확대됐다.


비용구조(Cost Structure)

인건비, 고객 획득비용, 유통비용, 호스팅 등 사업을 영위함에 있어 필요한 자금을 말한다. 일반적인 IT 기업들은 제조원가의 개념이 거의 없기 때문에 인건비와 사무실 임대료, 노트북·서버와 같은 장비비가 가장 많은 비중을 차지하게 된다. 제조업은 제조원가가 가장 큰 비중을 차지하게 되는데 원가를 낮추는 것이 사업 성패의 중요한 요소가 되기도 한다.


수익원(Revenue Stream)

기업이 지속 가능한 경영을 하기 위해서는 정기·비정기적으로 돈을 벌어야만 한다. 돈을 버는 대표적인 수익모델은 앞서 자세히 설명하였으니 참고하기 바라며 중요한 것은 ‘고객이 많이 모이면 저절로 돈을 벌겠지’라는 안일한 생각을 버리고 초반부터 구체적이고 명확한 수익모델을 탑재하여 적절한 시기에 적절한 방법으로 돈을 벌 수 있는지 가설을 검증해야 한다. 고객을 확보하기 위해 고생만 하고 돈을 못 벌면 무슨 소용이 있겠는가?


비즈니스 모델 캔버스와 린 스타트업 캔버스 외에도 다양한 형태의 비즈니스 모델 프레임워크가 있으니 회사의 상황과 시기에 따라 적절한 모델을 도입해보면 좋겠다. 비즈니스 모델에 대해서는 이번 글로 마무리하고 다음 주부터는 사업계획서를 작성하는 방법에 대해 말씀드리도록 하겠다.